国内的工业企业学日本只学到了皮毛
 如果说中国最熟悉哪个外国国家,那一定是日本。

可是,我们对它真 的 了 解 吗?

日本资源匮乏并极端依赖进口,高度发达的制造业是其国民经济的主要支柱。丰田、本田、日立、松下这些大型跨国企业是日本的名片,彰显着日本制造的实力。同时也不乏像盛田酒造这种拥有350多年历史却只有7名员工的“百年老店”。多年以来,一个问题一直困扰着中国人:这个面积只有中国二十五分之一,人口只有中国十一分之一,国民生产总值却雄居世界第三的‘弹丸小国’,他们是怎么做到的?

上周,结束了为期一周的日本研修学习。在近距离观察了解了一批日本知名企业如丰田、雅马哈、东海神荣之后,小伙伴们都深深震撼于中日两国的差距,与这些优秀企业的差距。有哪些深刻体会呢?太多!因为多且杂,我却不知如何下笔。思来想去,我们还是回归初心,从去日本研修的目的说起吧。

出发前的动员会上,华杉先生已经讲的再清楚不过了:向日本学“精益、5S、TPS”,学如何减少浪费,学如何培养人才!

丰田生产方式

“丰田生产方式”——Toyota Production System(TPS)从1979年问世起,到今天已经发展成为一套非常完备且复杂的理论体系。其中最核心的内容就是“彻底杜绝浪费”。两大支柱为:“人字旁的自働化”和“JIT准时化生产”,理论同时涵盖了及时化、看板、物流管理、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。


什么是TPS定义的7大浪费?
1. 生产过剩的浪费
2. 库存的浪费
3. 等待的浪费
4. 搬运的浪费
5. 加工的浪费
6. 动作的浪费
7. 不良品修正的浪费

表面上看,这是在讲制造业的浪费,对于我们这种提供咨询和生产创意内容的服务型企业适用吗?

完 ! 全 ! 适 ! 用!

比如现在广告公司的比稿就是生产过剩的浪费,生产的内容卖不出去,产生不了任何价值,所以很多广告公司熬更守夜的在生产废品;制造业是产品的库存,咨询业是信息的库存,策略师的信息如果不及时与设计师分享,设计师可能就会跑偏,从而造成浪费;公司的插画师团队是其他项目组共享的,因为没有合理的协调各项目组进度,就会造成插画师忙的时候忙死,闲的时候无所事事,忙时作品难免打磨的不够精致,闲时就是等待的浪费。

 

搬运的浪费体现在产品本来是从A-B,却由于条件限制要从A-C-B,所以造成了浪费,在与客户的沟通中,经常碰到对接的人是传话的人,而不是做决策的人,直接与重要的人沟通,就会避免信息搬运的浪费;加工的浪费和动作的浪费体现在不按照标准作业,每个人各有一套方法,有的方法效率很低,从而造成了不必要的多余动作从而造成浪费;不良品的浪费是最严重的,广告公司都存在着大量的返工动作,如果是按TPS人字旁的自动化即“不让次品流通到下一环节”的流程标准作业的话,返工是可以完全避免的。

如何杜绝浪费?

那如何杜绝浪费呢?
——从5S学起

5S是TPS最基础最基础的内容:
整理、整顿、清扫、清洁、素养。
这五个词看似简单,背后却蕴含着深刻的哲学思考。、

整理:区分要与不要
整顿:摆放有序
清扫:清除脏物和垃圾
清洁:保持整理、整顿、清扫的效果
素养:养成习惯

刚开始请日本的管理咨询公司给我们服务的时候,第一项就是从5S改善做起。其实一开始让我们做5S,你知道,我们是拒绝的,因为不是你让我做,我就马上去做,第一我要试一下,因为我不愿做出来以后,再加一些特技上去,头发“duang”很亮,很柔…哎,等会,跑题了,哦,对,5S…
其实一开始让我们做5S,我们心里是不情愿的。感觉这个东西真的有用吗?每天忙得要死,忙完还要收拾桌子,书柜,茶水间。从日本归来之后,大家才体会到——真的有用!

在这里我们要介绍一个新词——基准。什么是基准?

 

基准:在测量工作中用作起始尺度的标准。基准是针对标准而言。标准是什么?标准是设想出的一种较难达到的完美状况,指导人来无限接近这种完美状况。而基准是一个起始标准,它首先是所有人能做到的动作。将这个易于做到的标准坚持住,直至它成为你的习惯。这时候再适当提高基准,循环往复,持续改善。这就是“丰田生产方式”持续改善的由来。
设定基准还有一个重要作用是将行为方式固化,将无形的东西有形化,行动化。比如很多日本企业员工入职的第一课就是学习如何打招呼,学习5S,每天背诵公司理念等。将这种看似笨拙且仪式化的行为融入员工的日常行为习惯。当所有人习惯了干净的工作环境和这样的规范后,他的精力就完全集中在重要的事情上,思维不会被乱七八糟的东西干扰,最大程度的提高了效率。
经过5S培训后,公司的CWE项目组制定了自己的办公室桌面基准,并将这个基准拍照张贴在自己桌面右下角。每天下班前拍照并将照片发送至项目组的交流微信中,看是否达到桌面基准的要求。


从PFK(Process Flow Kaizen)做起

PFK,即业务流程可视化改善,也是TPS的看板管理的一部分。

 

 

将肉眼看不见的业务工序(流动)利用实物进行可视化(再现),通过PFK缩短流程的过程周期时间,暴露流程上存在的问题,并将问题表面化。

 

第1步骤:确定对象课题
第2步骤:描述背景和目的
第3步骤:现状调查(可视化的方式对比规定状态和实际状态)
第4步骤:提炼出问题点并进行归纳
第5步骤:确立改善改革方案
第6步骤:实施改善

第7步骤:确认成果

 

PFK是业务改善的可视化工具,把自己相关业务工作的质和量看清楚,我们总觉自己对本身的业务工作很熟悉,但事实并非如此。在做海报过程中,我们才能发现问题,暴露问题,不断改善。

 



通过对项目的分解,才能真正明白流程是否合理,哪些动作是废动作,哪些动作耗费过多时间,哪些动作的不到位导致了下一环节出现问题等。

 

 

人才培养
赴日研修的第二大任务便是学习日本企业对人才的培养。

技能技术化
技能技术化,对于这一点,我们从雅马哈企业的身上得到了启发。制作音乐器材与生产创意有共通之处:雅马哈需要的是高感性的人才,我们需要的是高洞察力的人才。在雅马哈,技能传承是核心,如何将隐性知识转化为显性知识?如何将策略总监、设计总监脑中的经验和方法等隐性知识变成公司的显性资产?技能是存在脑子里的,技术才是可再现的,如何让技能技术化?如何借鉴雅马哈通过师徒制、通过制作教材、通过培训机制的建立来培养出能在未来成为公司合伙人的人才,是我们亟待解决的课题。

雅马哈的人才培养机制

建立师徒制活动 From to 运动,把师傅脑子里的隐性知识转化为显性知识,把技能转化为人人可学的技术。From师傅to徒弟,师徒制传承。师傅如何带人,首先是自己会做,所以From to的活动让老师体会到了自己的价值,有了荣誉感。

制作自己的教材 制作作业的基准书,让每一个作业的工序都有作业的基准。必须要有教材的制作,师傅将最细微的动作都明确出来,哪里是正确、哪里是错误的,彻底教给徒弟。

评价 徒弟有没有学会?不是师傅说了算。徒弟根据基准养成习惯,自然而然的做到才算是教完了,学会了。

平凡人的团队胜于孤傲的天才
丰田集团的零部件供应商荒川工业非常重视团队自身提出的重大构想,重视人的和谐、重视沟通、营造充满关怀的,能体现工作价值的环境。
1、 员工不会故意犯错,是上级有问题,是教给他们的方法有问题。
2、 员工犯错,要表扬,不是批评!
3、 只有人才培养是出路

从今天开始,员工犯错要进行表扬!因为他暴露了问题,这就是改善的起点!

美国的思想是20%的员工是优秀的,是社会的精英,而日本是反二八理论的。丰田认为:至少80%的员工是优秀的,10%是最优秀的,10%是笨的。但即使那10%的笨,原因也在领导身上。丰田认可员工可以不断变好,并且让人干人该干的活,机器干机器的活。把创造出来的价值与员工分享,让他得以成长,员工的成长就是公司的财富。

 

讲了这么多,其实我们也就是触到了丰田生产方式的皮毛。前一汽轿车公司总经理张磊说“学习TPS要三年才能入门”。你可以阅读伟人的著作,但你不能因此就成为伟人。你能想象中国的哪家企业允许员工“因为一个问题就拉绳,停掉整条生产线,甚至是整个工厂吗?”你能想象中国哪家公司“没有一个质检员,但是每一个人都是质检员,他们时刻自检和互检吗?”
没错,我们和人家的差距还很远。人家的精髓我们学不会。
学不会怎么办?
学不会也要学!

先动起来。

今天学一点,就进步一点;明天再学一点,又进步一点。
日积月累,水滴石穿。
 
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文章来源:上海vi设计公司