战略对了,组织能力不能迅速落地,是创业最大的坑
 在移动互联时代,企业要持续成功靠什么?我觉得主要靠两个东西;

 

战略:企业能不能够持续找到高获利高成长的空间?


组织能力:你的团队能不能够比竞争对手更快更有效地把战略方向执行下来。

 

战略对了,缺乏有效的执行

最后仍然可能失败

执行的关键是有可持续战斗力的团队

 

假如公司找到对的战略方向,知道往哪里发展,但是团队没有办法比竞争对手更快、更有效把战略执行。往往这个结果是,你看得到这块肥肉,可是你吃不到。为什么呢?

 

第一,公司战略清楚了,不等于这个战略能执行。

 

第二,有资源不等于这个战略能执行。有技术,有钱,有人才也不等于战略能执行。很多企业死不是死在资源,死在没办法执行。

 

钱不会执行战略,技术不会执行战略,因为只有人才会执行战略。人是决定战略执行好不好最关键的因素。

 

什么叫组织能力?我认为归根结底讲的是整个团队所发挥的、为客户带来价值的可持续战斗力。

 

第一,他指的是整个团队,深植于组织而非个人或少数人。

 

乔布斯第一次离开苹果之后,整个苹果创新就不行了。第二次乔布斯再回来了,他开始打造团队,培养下面的人,苹果公司的文化、组织、流程得以沉淀下来。

 

第二,他涵盖的范围往往是整个公司,不是个别部门。

 

比如说你去丽嘉酒店,这个酒店服务很好,是因为他客服很好?还是开门、扫地的很好?丽嘉酒店的服务很好,指的是全部部门的服务都很好。还有,在世界各地的丽嘉酒店也有非常高端的服务。

 

怎么确保我的团队真的具备执行战略的能力?在组织能力打造上,我提出三部曲。

 

一,在定义了现存的战略后或者为了实施新的经营战略时,我们需要配备哪些组织能力?

 

比如很多中国的企业面临转型升级。他们最典型的转型升级的方向是什么?从劳动力集中型产业升级为创新集中型产业,那么这里面最需要的可能就是“技术、创新”。

 

明确了你所需要的组织能力之后,你的资源就要开始配置,包括你的投资方向、品牌形象、人才技术都往这方面来做。

 

二,怎么构建好的组织能力?

 

企业要打造很强的组织能力,需要三大支柱来支撑。这三大支柱需要“平衡”和“聚焦”于所选定的组织能力项上。这里就带来了杨三角最主要的核心理论:

 

第一个支柱“员工能力”,这里讲到“可不可?”。

 

假如我现在公司不是低成本了,我要创新。接下来就要想,我需要很强的创新人才,他们有什么特点?学习能力强,爱冒险,很固执,有主见,这些人可能行为古怪,你在招聘的时候就不能把他们赶走。

 

反过来说,核心能力是优质的服务。比如海底捞或者丽嘉酒店,你需要耐心、亲和力高、外向、细心这样的人,假如你们公司掌握了一群很会创新的人去做服务呢?这个事情就不可能成的。

 

第二个支柱 “员工思维”,这里讲到“愿不愿?”。

 

员工思维的意思就是,他每天上班的时候,他最关心的、他最重视的、最追求的是什么?员工思维不是简单的公司核心价值观。

 

比如说讲个简单的例子。国内有一家很大的银行,它的核心价值观是“客户导向”。后来我去这个企业调研,发现这个银行里面主管、员工整天想的最多的是,"老板在想什么",比起客户导向,实际上他们真正的员工思维是领导导向。

 

第三个支柱“员工治理”这里讲到“容不容许?”。

 

员工治理不是讲制度、体系,因为全部都是由制度体系作为载体。

 

1、要给到足够的权责。包括你的授权程度。

 

2、要制定流程。把创新做好往往不是员工一个人可以把控的,他需要别人的支持。虽然他自己很努力,他也没办法搞定。所以制定好相关流程也非常关键。

 

3、提供相关落地信息。员工想做好服务,但他可能不了解客户信息。比如说,是否可以有一个整合的客户资料库,让员工了解客户的个性化,让他能够及时全面地为客户提供服务。这个就是信息的落地。

 

三、如何挑选和设计有针对性的管理工具?

 

我的团队要创新,从低成本创新,最大的差距是人才。这里要怎么挑选?怎么强化?

 

这里有很多工具跟员工能力相关,可能一个是需要外部招聘,另外一个可能是内部培训学习。

 

然后是员工思维,第一你要挑选最弱的短板强化它,然后是挑选你设计工具内容,比如说现在定一个新的绩效考核标准。

 

下面我们用一个具体案例Google来解说如何设计管理工具。

 

Google怎么做好“用户导向”“创新”

精兵强将 灵活管理

紧密围绕目标设计

 

Google这个公司很有趣,一开始上市计划书他就说到“我们不是一家传统企业,也不准备成为一家传统公司”。

 

这家公司特点是因为创始人佩奇跟卢布姆都是技术人才,所以他们想“怎么用技术解决人类复杂问题”,他们从一开始的时候开创了独特的“引擎技术”,后来不断创造前沿性产品和服务,了解人类需要不断创新是这个公司的DNA。

 

接下来我要问的是第一步,Google他的战略需要的什么组织能力?我们“用户导向”和“创新”做个例子,用技术创新,解决人类痛点。

 

那么你觉得他最关键的管理工具是什么?怎么设计这些工具?

 

员工能力:精英招聘战略+内部轮岗

 

首先一点,他最最重视就是招聘,精英招聘原则。

 

高标准、严要求,宁缺毋滥。一般他有一些标准,比如说这个人要够聪明,IQ要过高。一般都是名校比如说斯坦福、麻省理工里面最优秀的毕业生,即使是办公室接待的往往也是名校生,都是精兵强将。

 

他的给新入员工很多做自己喜欢做东西的机会,给他做不同的项目。加入闭环5-7人项目小组,里面有各种需要的专业人才。此外,新入员工有20%的时间是从事一些跟自己责任和公司KPI无关,但是员工本身最感兴趣的东西,所以这里有很多创新机制。

 

公司还有轮岗机制,做满18个月之后你可以轮岗。就是我想换别的部门,我觉得这个领导太烂了,或者我做的这个项目没兴趣了,所有岗位都是开放的,他也可以来轮岗。

 

员工思维:强烈使命和做事原则+差异化的股权激励

 

Google里面很强调强烈的使命感。我们这个公司就是要解决人类的复杂问题。

 

你去到硅谷、Google也好,你去到这些企业,他们每次谈的时候都很兴奋,他觉得我在改变世界,我在造福人类,我在颠覆很多传统的东西,所以内在的驱动很重要。

 

给股权激励,让大家有主人翁的感觉。

 

不单是股权激励而且是按绩效差异化的。比如说同一个岗位的工程师,一般薪水比如说是1,优秀的可以拿2.5倍,比较弱的0.5倍,换句话说会差5倍,大量的股权和实际的激励。

 

员工治理:灵活敏捷的小团队+透明沟通机制

 

用灵活、敏捷的小团队内部治理。灵活的意思是这个团队组成跟解散很灵活。他按照OKR每年分解,下面是以产品和项目为主的组织设置,然后是灵活设置与解散。一般最典型5-7个人闭环的小组,任务导向,做完就散了,避免在职能部门化后,有些员工死抱着原来的失去市场价值的工作。

 

透明的沟通机制。Google的两个创办人以及核心高管,每个周四(TGIAF, Thanks God It is almost Friday),都会在大饭堂跟员工面对面沟通,讲讲这个星期公司有什么重要的变化?无话不谈,给大家了解公司的现状、挑战,也会问问题,令大家知道现在的变化以及形势。

 

所以我们看到Google他能够不断创新,以用户为导向的创新,很重要我觉得,他是精兵强将。另外找了一群对的人。他管理是很灵活的,看起来很松散其实主要靠股权和使命感来激励的。

 

三个支柱都是灵活的,假如你员工思维不行一定要给他内在支柱,三个都是紧密围绕创新来设计。

 


组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力。

 

1

CEO

很多CEO重视银行贷款、政府关系、销售,他不重视团队。

 

组织能力建设不是HR能够搞得定的,组织能力建设龙头一定是CEO,CEO不关注全部白谈,CEO关注了,主管他们也会关注。


HR责任就是确保设计出来的工具、体系可以落地。

2

人力资源管理

人力资源部门是组织管理决策能不能落地的关键部门

3

直线管理者

直线管理者愿不愿意花时间跟精力把这些东西推进。

 

这三群人共同努力,才能够把我们拿出来的设计工具落地。这三群人对于组织能力最后能不能够建设成功,用100%参与重要性来分解,CEO占最少50%,可能60%、70%、80%。HR占20%—25%。直线主管占25%—30%。


落地之后能坚持下去才是最关键的,这才是重中之重。

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文章来源:上海vi设计公司